包政：经理人工作要跑流程、泡流程，关注流程畅通与有效

东莞石龙律师获悉

《经理人的工作-向斯隆学管理》一书中提到，斯隆的管理理念强调，在组织内部，必须严格禁止对特定职责的随意更改，确保每位员工都能专注于其本职工作，以实现高效的分工与合作。

企业价值生成关键在于流程管理，经理人的核心职责便是确保流程顺畅运行，这被称为“跑流程”。只有当流程得以顺利执行，我们才有可能着手处理事务。为了确保工作正确且高效，经理人必须深入流程之中，这被称作“泡流程”。

执行流程与体验流程构成了同一活动的不同层面，简而言之，管理者需重视流程的顺畅度（执行流程），同时也要关注流程的实际效果（体验流程）。

首先，需将任务流程细分为不同步骤，同时明确各步骤间的关键节点或转折点。接着，根据各步骤合理分配资源，确保相关事务由相应部门和责任人负责，并处理好他们之间的协作关系。最终，启动流程，持续进行优化，避免资源浪费，提升工作效率。

跑流程的关键在于流程的构建，这构成了经理人职责的核心，同时也揭示了流程所能实现的功能和所肩负的使命。

管理人员务必竭尽全力确保流程顺畅，详尽阐述任务所涉及的所有相关细节。流程的执行并非易事，需亲自深入现场，对工作进行调节、改良与提升，特别是对那些容易出现问题的环节和要素实施有效管理。若管理人员未能将精力集中在流程执行上，甚至对流程本身都缺乏清晰认识，那么他们很可能会陷入官僚主义的困境。

流程泡制着重于按照流程执行任务，亦或依赖流程来完成使命；它强调的是高效地完成使命，一旦任务的内容或特性发生变动，流程亦需作出相应的调整、变动或改进。经理人需深入流程之中，关注流程在承载任务时的效能，并凭借自身的主动性和能动性，特别是协调与推动能力，确保任务得以高效完成。

在20世纪20年代，即距今一个世纪以前，通用汽车公司旗下的各个子品牌，每年都会推出一系列的年度车型，这些车型也被称为年型车，涵盖了包括大型轿车、双门小轿车、金属顶盖式汽车、旅行车以及敞篷车等多种车型。

在新车型推出前，通用汽车公司至少要回答两个问题。

首先，我们需要探讨如何同时满足高标准的工程和外观设计需求；其次，要确保每款车型在保持独特性的同时，还能展现出整体的统一风格。

其次，我们要探讨如何确保在价格上具备竞争力，既要满足顾客的需求，又要确保双方的价格能够相互补充。

实施年型车项目的工作量非常庞大，通用汽车公司动员了成千上万人投入其中。项目的开发周期同样不短，从最初的决策阶段开始，直至新车出现在经销商的展示厅中，整个过程大约需要两年的时间。在这个过程中，车身的外观设计每年都需要进行更新，这部分所耗费的时间最多。底盘虽然也会进行持续性的升级，但全面更换的情况并不频繁，因此所需时间相对较少。

在年型车研发的首个阶段，负责外观设计的团队、轿车业务部门以及车身材料供应商等关联团队，将在通用汽车工程政策小组的统筹协调下，集中精力明确新车型的基础工程技术及其外观设计特点。

次年，轿车事业部、工程部以及车身供应商费希博德（自1926年起成为通用汽车公司的一部分）等团队承担了更重的职责，他们致力于解决工程难题，目的在于保障年型车能够顺利完成生产。

为确保按时向市场投放不同系列的年度车型，通用汽车需有效统筹该项目涉及的众多团队与任务。显而易见，这既是项关键也是项繁杂的工作。然而，公司通过工程政策组对时间进行管理，主要是在开发过程中设立了一系列必要的审批步骤，以此确保每年车型的顺利交付。

工程政策组直接向执行委员会进行报告，其成员阵容由公司董事长、总裁以及总部核心高管构成，而该小组的主席一职则由负责工程部门的副总裁兼任。

工程政策组的任务之一便是监管公司的整体政策制定，鉴于此，该小组的成员名单中并未涵盖各轿车事业部的主管以及车身供应商费希博德的高层。这些事业部的主管和首席工程师，他们常常会被邀请出席由工程政策组组织的项目评审活动。

工程政策组肩负着推动项目进展的重任，需与外观设计部门、工程部门、轿车业务部门以及车身供应商保持密切沟通，同时在每个重要阶段主持并召开项目审议会。

一旦某个环节获得审议通过，负责执行任务的机构和利用其成果的机构便可以着手进行后续环节或阶段的工作。若审议未获通过，则相关任务执行机构需依照审议会议提出的意见和建议，按时进行必要的修改和调整，从而保障能够及时达到审批的最终通过。

以首年度年型车开发项目为例，外观设计部门的核心任务是打造一系列外观设计方案，这其中包括了座椅架的构造以及不同阶段的各类模型制作。此外，还需确保外观与底盘部件的协调一致。一旦外观设计获得批准，外观设计部门便需与工程部门密切协作，共同推进车身外观与底盘部件的匹配工作。

在此过程中，外观设计部门需与车身制造商保持紧密协作，共同进行各类车身、模具、夹具以及固定装置等材料的成本预算与设计生产，以确保最终能制作出各款新车型的外观原型。

在轿车事业部与外观设计部门及车身供应商的合作交流中，轿车事业部同样需介入其中，对具体细节进行深入探讨，协同完成车身成型件、装饰件、仪表板的制作，以及车身前部、侧面和后部的设计方案的制定。此外，轿车事业部还需通过手工制造技术，制作出用于测试的实验底盘，并绘制出底盘的详细图纸，以供车身供应商参考。

由此可见东莞石龙律师，流程构成了企业的核心能力，而经理人的职责则是推动流程的运作。凭借流程，企业得以开展各项业务，而业务在流程中的推进，正是企业价值产生的关键环节。经理人的更深层次职责在于深入流程，针对具体任务，密切监控流程的稳定运行，保障其条理清晰、合理高效。简言之，经理人的工作必须紧密围绕价值创造流程展开。

相较于“计划”，“流程”显得更为根本。若缺乏流程这一基础，计划往往难以真正实施，时间的推进和财务预算的执行都将面临挑战。若将经理人的职责或管理层的职责仅仅等同于制定计划，即仅限于在办公室内进行计划工作，那么这种理解是有缺陷的，似乎与企业的价值创造过程相去甚远。

本篇内容摘自包政先生的新作《经理人的职责——从斯隆那里学习管理之道》，该书已正式在京东平台发售石龙镇律师，诚邀广大读者选购。

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